Портал учебных материалов.
Реферат, курсовая работы, диплом.


  • Архитктура, скульптура, строительство
  • Безопасность жизнедеятельности и охрана труда
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Военное дело
  • География и экономическая география
  • Геология, гидрология и геодезия
  • Государство и право
  • Журналистика, издательское дело и СМИ
  • Иностранные языки и языкознание
  • Интернет, коммуникации, связь, электроника
  • История
  • Концепции современного естествознания и биология
  • Космос, космонавтика, астрономия
  • Краеведение и этнография
  • Кулинария и продукты питания
  • Культура и искусство
  • Литература
  • Маркетинг, реклама и торговля
  • Математика, геометрия, алгебра
  • Медицина
  • Международные отношения и мировая экономика
  • Менеджмент и трудовые отношения
  • Музыка
  • Педагогика
  • Политология
  • Программирование, компьютеры и кибернетика
  • Проектирование и прогнозирование
  • Психология
  • Разное
  • Религия и мифология
  • Сельское, лесное хозяйство и землепользование
  • Социальная работа
  • Социология и обществознание
  • Спорт, туризм и физкультура
  • Таможенная система
  • Техника, производство, технологии
  • Транспорт
  • Физика и энергетика
  • Философия
  • Финансовые институты - банки, биржи, страхование
  • Финансы и налогообложение
  • Химия
  • Экология
  • Экономика
  • Экономико-математическое моделирование
  • Этика и эстетика
  • Главная » Статьи и публикации » Стоймостной подход к управлению организацией

    Стоимостной подход.

    Одной из значимых теорий современного менеджмента является стоимостной подход к управлению. Его логическая стройность, простота понимания и относительная легкость применения позволила данному подходу занять свое место равно как среди академических теорий, так и в практике современного управления.
    В условиях низкой информационной эффективности    российского рынка управление, ориентированное на стоимость, приобретает еще большее значение, так как акционеры и менеджмент здесь не имеют адекватных усилиям компаний рыночных индикаторов эффективности.
    Что необходимо для успеха в конкурентной борьбе? Интеграция и системность - в этих двух словах скрыт смысл того, что позволяет корпорации превратить разрозненные направления бизнеса, разнородные процессы и разобщенных сотрудников в единое целое, когда каждое звено работает на достижение главной цели.
    И эта цель - создание стоимости.
    Последние два-три года в российскую практику управления постепенно внедряется современная зарубежная концепция управления компанией – концепция управления стоимостью. В основу концепции положено понимание того факта, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций центральным вопросом является прирост их благосостояния в результате функционирования объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется ни мощностью введенных мощностей, ни количеством нанятых сотрудников, ни оборотом компании, а стоимостью компании, которой они владеют.
    Словосочетание Value Based Management (управление, ориентированное на стоимость) стало сегодня символом применения последних достижений в области    управленческих технологий и самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия организации на пути к достижению экономически оправданных целей. Благодаря усилиям профессиональных консультантов идеи "управления стоимостью" 2 перекочевали со страниц академических публикаций в повестку дня заседаний совета директоров сначала американских, а затем европейских и японских компаний. После перевода на русский язык бестселлера партнеров компании McKinsey3, эти идеи активно обсуждаются и в России.
    Тезис о приоритете задачи максимизации стоимости    в интересах акционеров стал привычным атрибутом заявлений руководителей, пресс- релизов и годовых отчетов крупных российских компаний, а регулярные бизнес-семинары и публикации в деловой периодике лишний раз подтверждают устойчивый интерес к концепции и методам стоимостного подхода к управлению. 
    Стремительное развитие технологий, глобализация рынков, рост частоты внешних изменений и необходимость быстрой реакции на вызовы конкурентной среды привели к тому, что циклы стратегического планирования постепенно слились в фактически непрерывный процесс10. Необходимым условием успеха становится доступ к самой свежей, достоверной и хорошо структурированной информации о состоянии товарных и финансовых рынков, действиях и планах конкурентов, отраслевой и макроэкономической динамике, о достигнутых результатах и перспективах самой компании.
    На рубеже 90-х в концепции управления стоимостью решается проблема эффективности    управленческих процессов. Откликаясь на требования времени, в повседневную деятельность корпораций внедряются компьютерные технологии сбора, обработки и обмена информацией. Компании получают инструментальную базу, которая позволяет трансформировать систему факторов стоимости    в систему целевых нормативов и ключевых показателей эффективности, и делает возможным де факто переход от "красивых" теоретических моделей к стоимостным принципам принятия решений на всех уровнях управления в режиме реального времени.
    Логика развития и накопленный к началу 90-х опыт комплексного внедрения методов управления стоимостью диктуют необходимость расширения концепции.
    Становится очевидным, что в процессе выработки и реализации стратегии компании должно быть взаимоувязано все: не только анализ альтернатив и распределение ресурсов, система контроля и оценки результативности, но и принципы стимулирования менеджеров и формирования компенсационного пакета. В арсенале Value Based Management появляется "экономическая психология", и стоимостной подход к управлению обретает все признаки системности.
     
    Объединив в себе весь предыдущий опыт развития концепций управления, стоимостной подход отражает качественный скачок в идеологии оценки и принятия управленческих решений. От традиционного анализа финансовых результатов за период и их сопоставления с аналогичными показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков и непрерывному мониторингу опережающих нефинансовых индикаторов. Важнейшей целью становится максимизация стоимости    компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Управление стоимостью - это управление будущим. 
    Однако управлять стоимостью можно только в том случае, если стоимостным принципам следуют сотрудники на всех уровнях организации.
    В этой связи основной задачей высшего руководства, внедряющего данную концепцию, является разработка системы ключевых факторов стоимости, т.е. конкретных параметров деятельности, определяющих в конечном итоге стоимость компании.
    Концепция управления компанией с позиции стоимости    нашла широкое применение за рубежом. В РФ она внедрена на ограниченном числе ведущих компаний, что во многом связано со сложностью оценки стоимости    отечественных компаний в условиях высокой степени неопределенности    внешней и внутренней среды, а также с трудностями детального выявления факторов, движущих стоимость, особенно в многоуровневых организациях.
    Актуальность темы курсовой работы определяется необходимостью повышения эффективности    процесса управления компанией на основе ключевых факторов стоимости    бизнеса.
    Целью данной работы является изучение теоретических основ концепции управления стоимостью компании, рассмотрение моделей прироста акционерной стоимости    и анализ практического опыта внедрения концепции управления стоимостью.
     

    Теоретические аспекты управления стоимостью компании.

     
    Всего несколько лет назад лишь ограниченный круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров российских компаний четко представлял себе, что такое "стоимость компании", как она определяется и как можно использовать эту категорию для поиска оптимальных решений по управлению компанией. Однако процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему не только протекает в сфере чисто материальной, но и оказывает влияние на систему нашего корпоративного мышления, вследствие чего все большее число российских компаний управляются с использованием стоимостных оценок предлагаемых стратегий развития. 
    Стоимость компании определяется денежными потоками, которые она сможет генерировать в будущем, дисконтированными по ставке доходности, учитывающей совокупные риски активов компании и риски финансирования, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.
    Для того чтобы стоимость компании была инструментом реального подъема эффективности    бизнеса, необходимо ею управлять: выявить факторы стоимости, разработать реальный план управления, дающий баланс долгосрочных и краткосрочных целей и приоритетов, внедрить стоимостные элементы управления на всех уровнях компании ( )
    Концепция управления, ориентированного на стоимость (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад его стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.
    Способность компании как единого целого находить и эффективно использовать возможности    для движения по пути наращивания стоимости    формирует и принципиально новую сферу ключевой компетентности.
    Умение «создавать» стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.
    Создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе является наилучшим критерием оптимальности    принимаемых управленческих решений. Именно держатели акций, являясь остаточными претендентами на денежные потоки компании, для принятия решений нуждаются, в отличие от любого другого круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в максимально полной информации, мыслят долгосрочными категориями и должны эффективно управлять всеми денежными потоками компании.
    Таким образом, управление стоимостью компании с целью ее увеличения в долгосрочной перспективе позволяет в максимальной степени удовлетворить интересы собственников, определить оптимальные стратегические направления своего развития и выработать систему управленческих мер, способствующих достижению поставленных целей.
    Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели - максимизации стоимости    компании.
    Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения. Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей. 
    Стержнем идеологии стоимостного подхода является выбор задачи максимизации стоимости    компании в качестве генеральной корпоративной цели, и твердая убежденность по крайней мере верхнего эшелона управленцев в возможности    целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Руководители всех без исключения бизнес единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача - разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости    корпорации.
    Все другие цели - удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными.
    Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности    компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.
     
    Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры и косностью внутреннего "мироустройства".
    Чтобы двигаться по пути роста стоимости, компании необходимо перестроиться не только идеологически, но и организационно. В основе "нового порядка" должна лежать экономическая целесообразность, когда каждая деловая единица может двигаться в сторону максимизации стоимости    относительно самостоятельно, а отвечать за результат будет непосредственно ее руководитель. Управление стоимостью перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации.
    В нем изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности.
    Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости.
    И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности.
    Приверженность цели максимизации стоимости    и понимание принципов, связывающих стоимость компании с ее стратегией и организационной структурой - условия необходимые, но этого не достаточно. Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов является отлаженность управленческих процессов. Их можно условно разбить на три большие группы. Во-первых, это процесс принятия ключевых решений, и в первую очередь - стратегическое планирование. Во-вторых, это обеспечивающие процессы, и особая роль здесь отводится процессу обучения. В-третьих, это бизнес процессы. Определяющими, как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единицы, являются организационная структура, разработка стратегии, распределение ресурсов, выработка целевых нормативов по ключевым детерминантам стоимости    и система стимулирования ответственных руководителей. Каждый менеджер должен оцениваться по показателям, которые отражают результаты деятельности    в зоне его непосредственного контроля, и отвечать за то, что находится в компетенции именно его решений. 
    Для достижения успеха в условиях острой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей и деньги инвесторов необходима осознанная направленность усилий. И это значит, что стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации16. 
    Центральная идея перехода к управлению стоимостью в современном понимании - это сдвиг в сознании людей, когда отношение менеджера к своим обязанностям в значительной степени приобретает черты отношения предпринимателя к своему делу. В основе перестройки мировоззрения лежит прямая зависимость вознаграждения (в любой форме, будь то участие в собственности, дополнительный бонус, продвижение по службе, публичное признание заслуг ) от результатов, от персонального вклада в рост стоимости    компании.
     
    Максимизация стоимости    - это не разовая задача, а непрерывный и возобновляющийся цикл стратегических и оперативных решений. 
    Однако не стоит забывать, что главная задача управления стоимостью - наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости    организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости    в качестве критерия эффективности    и инструмента для принятия решений.
    На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости) – в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п.
     
    Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности    управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов. 
    Факторы стоимости    можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании; однако это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий); внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия). 
    Внутренними факторами, влияющими на стоимость, могут выступать:
    -темпы роста продаж продукции / услуг компании;
    - темпы роста основных статей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках;
    - темпы роста чистой прибыли;
    - норма доходности    собственника (акционера, инвестора) и пр.
    Внешними факторами, влияющими на стоимость, могут выступать:
    - уровень инвестиционных, маркетинговых, финансовых, производственных и организационных рисков компании;
    - изменение налоговых ставок;
    - изменение политической ситуации;
    - появление новых конкурентов и пр. 
    Следующую классификацию факторов стоимости, влияющих на деятельность компании, можно разделить на две большие группы: финансовые и нефинансовые. 
    Выбор ключевых финансовых факторов осуществляется на основе как минимум 3 критериев:
    - стратегии и жизненного цикла компании;
    - потенциала улучшения показателей;
    - волатильности    (изменчивости) показателей.
    В зависимости    от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, она использует различные стратегии максимизации отдачи на вложенные средства. Выделяют три стратегии в зависимости    от жизненного цикла компании:
    - стратегии роста;
     
    - стратегия удержания позиций;
    - стратегия «сбора урожая».
    Стратегия роста. Рост – это стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги на данном этапе обладают существенным потенциалом роста. Для того, чтобы капитализировать этот потенциал, необходимо привлечь значительные ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; построить и расширить производственные мощности; инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть; создать и развивать клиентскую базу. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевых сегментах.
    Стратегия удержания позиций применяется, когда высокие темпы роста рынка сменились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. В этом случае повысить рентабельность своего бизнеса компания может как за счет улучшения работы с клиентами, так и за счет оптимизации бизнес-процессов. Большинство компаний на данном этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса, такие как достижение рентабельности    компании, продуктов и каналов продвижения.
    При наступлении стадии стабилизации или стагнации рынка компания прежде всего заинтересована либо в продаже своего бизнеса, либо в получении максимальной отдачи от него. 
    Последний вариант называется стратегией «сбора урожая». В этом случае для поддержания приемлемых показателей рентабельности    руководство компании должно снизить издержки настолько, насколько возможно. Ключевыми показателями являются удельные, прямые и общие издержки, а также период окупаемости    новых капиталовложений, который должен быть наикратчайшим.
    Следующий критерий при выборе ключевых финансовых факторов – потенциал улучшения показателей, так как часть факторов оказывает сильное влияние на стоимость компании, однако их улучшение может потребовать значительных ресурсов и времени.
    Например, не на всех рынках допустимо свободное манипулирование ценой, которое позволяло бы воздействовать на финансовые результаты компании.
    Часто цена диктуется рынком, и ее изменение происходит независимо от воли руководства компании.
    Волатильность (изменчивость) показателей также является критерием выбора финансовых факторов при внедрении управления стоимостью. Концентрируясь на управлении исключительно факторами стоимости, которые имеют максимальный рейтинг с точки зрения чувствительности    и могут быть улучшены в наибольшей степени, мы игнорируем другой класс факторов стоимости    – те, которые определяют рисковость бизнеса и подверженность его изменениям во внешней среде. К таким факторам могут быть отнесены расходы на закупку сырья и материалов, цена продукции.
    Данные факторы диктуются рынком, их влияние в разное время быть может неоднородным. 
    Роль нефинансовых факторов в изменении стоимости    компании необходимо неразрывно учитывать наряду с финансовыми.
    Такими факторами могут служить: 
    - внешние факторы (оценки аналитиков, рейтинговые оценки, политика государства и регуляторов);
    - внутренние факторы (структура бизнеса компании, деловая репутация, корпоративное управление, нацеленность компании на повышение стоимости    бизнеса, квалификация персонала и др.). 
    Что касается нематериальных активов, их тоже можно разделить на две группы: 
    - неамортизированные активы, имеющие неопределенный срок использования: подготовленный персонал, достижения в продвижении продукции, географическое расположение, репутация; профессиональные навыки конкретного сотрудника, коммерческие способности    и т.д.;
    - амортизированные активы, имеющие определенный срок службы. Нематериальные активы, которые можно поставить на баланс предприятия: торговые марки, авторские права, патенты. 
    Эти нематериальные активы оказывают значительное влияние на стоимость компании.
    Чрезвычайно важен трудовой коллектив – уровень его профессионализма, слаженность работы, управленческая команда. Налаженные связи также имеют большое значение – будущий покупатель, даже если он хочет развернуть другое направление, не откажется от работы по перспективным долгосрочным договорам, заключенным прошлым владельцем фирмы. Раскрученная торговая марка и множество рекламы так же являются важным показателем.
     
    И, наконец, «доброе имя компании», goodwill: честность, соблюдение обязательств, кредитная история и так далее. Все это значит очень много, и все это очень сложно оценить. Goodwill включает в себя следующие факторы:
    - фирменное наименование компании;
    - ее репутация на рынке;
    - технологическая и управленческая культура;
    - наличие налаженных связей с контрагентами и др. 
    Рассмотренные факторы позволяют компании иметь определенные конкурентные преимущества в бизнесе.
    Таким образом, после того как высшее руководство поставило задачу перехода к созданию стоимости    для акционеров, необходимо разобраться, какие элементы повседневных операций компании и ее важнейших инвестиционных решений сильнее всего влияют на величину извлекаемой стоимости.
    При верном подходе определение таких стоимостных факторов помогает менеджерам в трех аспектах. Во-первых, руководители и персонал бизнес-подразделений осознают, за счет каких факторов их предприятия создают и максимизируют стоимость. Во-вторых, это способствует установлению приоритетности    данных факторов и определению тех направлений, которые следует в первую очередь обеспечить ресурсами.
    В-третьих, появляется возможность объединить руководителей подразделений и их персонал на основе общего понимания важнейших приоритетов фирмы, то есть управления, ориентированного на стоимость. 
    Искусство современного управления – определить ключевые факторы и принимать такие решения в компании, чтобы достичь оптимальной комбинации всех ведущих факторов стоимости    одновременно. 

    Модели оценки прироста акционерной стоимости    и практика их применения

    Корпоративная переориентация на максимизацию стоимости    создала новое поле профессиональной деятельности: предоставление услуг по разработке, адаптации и внедрению "стоимостных" технологий управления4. Стремление участников рынка дифференцировать свое предложение привело к тому, что наряду с классической моделью дисконтированного денежного потока сегодня существует достаточно широкий спектр "новаторских продуктов", построенных на основе специально сконструированного экономического показателя, изменение которого и служит мерой успеха. EP, SVA, EVA®, REVA, CVA, CFROI, MVA, TSR, TBR - и это неполный перечень популярных акронимов. Что выбрать для внедрения в своей компании? Чаще всего это решение принимает финансовый руководитель, на основании личного опыта, или под влиянием рекламных буклетов консалтинговых и инвестиционных компаний. Соответствует ли разнообразию названий разнообразие возможностей? 
    Ответ может показаться неожиданным, но не смотря на периодически разгорающуюся острую полемику 5 о достоинствах одних и недостатках других, все модели по существу имеют одну идеологическую основу: новая стоимость создается тогда, когда отдача на предоставленный инвесторами капитал превышает ожидаемую доходность от вложений с аналогичным риском. В конечном итоге, делая выбор нужно руководствоваться не только проспектом компании-консультанта, но и соображениями здравого смысла. Какой бы терминлибо внешняя оболочка не использовались, применение любой из методик для стоимостных оценок даст один и тот же результат, если расчеты корректны и допущения согласованы6 . 
    В 80-х – 90-х годах происходила эволюция концепций управления стоимостью компании, повлекшая за собой появление целого ряда показателей, отражающих процесс создания стоимости.
    Наиболее известные из них – EVA, MVA и CFROI.
    За основу финансовых показателей целесообразно принять модель расчета экономической добавленной стоимости    (EVA® – Economic Value Added, зарегистрированная торговая марка). Данный показатель продемонстрирует покупателюлибо акционеру, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными проектами.
     
    Данная модель поможет руководителю:
    отслеживать в динамике изменение стоимости    компании; 
    увидеть, какие факторы влияют на изменение стоимости    компании, и отследить величину их влияния; 
    построить систему принятия оперативных решений, основываясь на стратегической цели - повышение стоимости    компании; 
    построить схему взаимосвязанных показателей, влияющих на достижение цели; 
    вовремя выявлять узкие места (снижение темпов изменения показателей и другие критические тенденции) и своевременно на них реагировать; 
    получить инструмент стратегического управления; 
    иметь общепринятый и понятный инвестору показатель, характеризующий эффективность работы предприятия.
    В настоящее время многие иностранные инвесторы и акционеры требуют от российских компаний в своих отчетах отражать показатель EVA®. Главное достоинство управления компанией с использованием показателя EVA® - это то, что при расчете он учитывает стоимость капитала, в том числе и собственного капитала компании.
     
    Данный показатель прост и эффективен в использовании, он быть может рассчитан как по предприятию в целом, так и по отдельным инвестиционным проектам. EVA® можно использовать и как инструмент принятия инвестиционных решений, и как универсальный показатель сравнения эффективности    работы отдельных подразделений либо предприятий холдинга. Хотя данный показатель при расчете использует большое количество допущений и прогнозов, он позволяет учесть все факторы, влияющие на эффективность работы предприятия. Показатель EVA® разработан в 90-х годах американской компанией Stern Stewart & Co и в настоящее время широко используется среди ведущих компаний мира.
    EVA – финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия. ( )
    Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала компании.
    Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами.
    Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счет прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создается стоимость и эффективно управлять денежными потоками.
     
    Существует несколько вариантов расчета EVA, один из них:
     
    EVA = NOPAT – WACC x CE; (1)
     
    где NOPAT (Net Operation Profit After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов;
    WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;
    CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала.
    Автор решил рассмотреть подробнее факторы, влияющие на расчет:
    - NOPAT (чистая операционная прибыль после уплаты налогов) быть может рассчитана как чистая прибыль до налогообложения + проценты к уплате + проценты по лизинговым платежам + амортизация гудвилла – сумма уплаченных налогов. В дальнейшем может понадобиться детализация расчетных показателей. 
    - WACC (средневзвешенная стоимость капитала) учитывает доли и рыночную стоимость капитала как собственного, так и заемного, связанные с использованием капитала риски, а также риски, присущие данному предприятию. Может быть рассчитана как стоимость собственного капитала, умноженная на долю собственного капитала, плюс стоимость заемного капитала, умноженного на долю заемного капитала. 
    - Стоимость капитала можно рассчитать по формуле модели оценки риска CAPM (capital assets pricing model):
     
    СС = Rf + ß(Rm - Rf)
     
    где Rf – безрисковая ставка доходности;
    Rm – рыночный уровень доходности;
    ß - коэффициент, отражающий корреляцию актива и рынка (цены и индекса).
    Данная концепция исходит из того, что для компании мало иметь положительный финансовый результат или приемлемый уровень дохода на одну акцию, любая хозяйствующая единица в ходе своей экономической жизни должна достигать такого уровня развития, при котором возможно создание новой стоимости.
     
    Таким образом, положительное значение EVA характеризует эффективное использование капитала, значение EVA, равное нулю, характеризует определенного рода достижение, так как инвесторы фактически получили норму возврата, компенсирующую риск, отрицательное значение EVA характеризует неэффективное использование капитала.
    В рамках управления стоимостью компании EVA используется: при составлении капитального бюджета, при оценке эффективности    деятельности    подразделений либо компании в целом, при разработке оптимальной и справедливой системы премирования менеджмента. Преимущества применения данной концепции в рамках управления стоимостью компании связаны с адекватным и нетрудоемким определением с помощью данного показателя степени достижения подразделением, фирмой либо отдельным проектом цели по увеличению рыночной стоимости.
     
    Следующий показатель - Market Value Added (MVA).
     
    MVA - самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.
     
    MVA рассчитывается как разница между рыночной оценкой капитала и первоначально инвестированным в компанию капиталом: 
     
    MVA = Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация – совокупный капитал*
     
    С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций. 
    Как отмечалось выше, показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации.
    Рассматриваемый показатель (MVA) не отвечает данным требованиям, т.к. на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании.
    Более того, если результаты работы компании будут оцениваться по данному показателю и мотивационные схемы будут также привязаны к нему, то это может привести    к тому, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе (например, программы сокращения затрат за счет масштабного сокращения бюджета научно-исследовательских разработок). Но, как известно, одной из основных целей системы VBM является координация и мотивация принятия решений, ведущих к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ, так как стоимость компании определяется суммой будущих денежных потоков. В ответ на данные недостатки возник целый ряд альтернативных показателей стоимости.
     
    Одним из недостатков показателя EVA, рассмотренного выше, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI: 
     
    CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
     
    Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, т.е. учитывается фактор инфляции.
     
    Для расчета показателя CFROI необходимо выполнить следующие действия: 
    - Выявить денежные притоки в течение экономического срока службы активов. Данный срок рассчитывается как отношение суммарной стоимости    активов к амортизационным отчислениям.
    - Рассчитать величину суммарных активов, которая и будет выступать в качестве оттока денежных средств. 
    -Скорректировать как оттоки, так и притоки на коэффициенты инфляции, т.е. привести    к текущим ценам. 
    -Внести    ряд поправок в расчетные величины (денежные потоки, суммарные активы) для нивелирования различных искажений, вызываемых учетными принципами.
    Так, например, для расчета денежных притоков чистый доход корректируется на суммы амортизации, проценты по заемному капиталу, выплаты по договорам лизинга и т.д. Балансовая стоимость активов корректируется на суммы накопленной амортизации, стоимость имущества, полученного по договорам лизинга и т.д. 
    - Рассчитать CFROI как ставку, при которой суммарные денежные оттоки будут равны суммарным денежным притокам. 
    Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень, то компания создает стоимость и наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость компании будет снижаться. 
    Одним из главных недостатков данной модели является то, что результат выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в виде относительного показателя. Данный факт может служить препятствием при внедрении на предприятии системы VBM, так как для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA. 
    Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, так как для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами.
     
    Необходимо помнить, что каждый из рассмотренных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости.
    Такой подход не будет оптимальным, т.к. эффективность системы VBM быть может достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации.
    Поэтому, в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.
    Так же необходимо помнить, сто управление стоимостью компании должно быть низкозатратным, ему не должно сопутствовать увеличение административного аппарата и избыточных требований к отчетности.
    Таким образом, управление стоимостью компании может стать ключевым инструментом повышения эффективности    функционирования компании, потому что оно обеспечивает точный критерий оценки результатов – а именно, стоимость, - на основе которого можно планировать деятельность компании.
     

    Практический опыт внедрения концепции управления стоимостью.

     
    В течение 1990-х и начале 2000-х гг. принципы и методы управления, ориентированного на стоимость компании, стали широко распространенными подходами в менеджменте. Появившись в американской управленческой культуре, эти идеи используются в настоящее время западноевропейскими, канадскими, австралийскими, японскими компаниями, постепенно закрепляются в практике ряда латиноамериканских, южноазиатских, турецких компаний. ( )
    В настоящее время наблюдается рост интереса российских менеджеров и инвесторов к концепции управления, ориентированного на стоимость. Данное управление понимается как аналитическая инновация и управленческое нововведение. 
    Управление стоимостью компании – это концепция, направленная на превращение потенциальных возможностей увеличения стоимости    в долгосрочной перспективе для собственника компании в реальность, в качестве главной цели функционирования компании.
     
    В России выделяются следующие ключевые этапы эволюции основных целей собственников:
    1987-1997 гг. – распад советской системы собственности    и массовая приватизация. На данном этапе основной задачей собственников была максимизация объема подконтрольных активов и получение их наиболее дешевым способом за счет доступа к административному ресурсу;
    1997-2002 гг. – перераспределение собственности    и ее реструктуризация. На данном этапе основными задачами собственников были: расширение подконтрольных профильных активов путем проведения враждебных поглощений с использованием изъянов в акционерном законодательстве и законодательстве о банкротстве и доступа к административным ресурсам; формирование холдингов и выделение профильных направлений бизнеса;
    избавление от полученных в ходе приватизации непрофильных активов; финансовое оздоровление профильных активов и создание структур и систем управления;
    2002 г. – настоящее время – отделение собственности    от менеджмента. На данном этапе наблюдается создание основных элементов системы корпоративного управления в российских многопрофильных холдингах, а также передача функций операционного управления, ранее осуществляемых непосредственно собственниками, профессиональным менеджерам. Основной задачей собственников по-прежнему остается управление и контроль над денежными потоками.
    Настоящее время – 2010 г. – тенденция перехода к концепции управления стоимостью компании ( Value Based Management). На данном этапе основной задачей собственников, также формулируемой перед менеджментом, становится управление стоимостью компании, т. е. капитализация генерируемых бизнесом денежных потоков. В настоящее время на практике осмысленно переходят к концепции управления стоимостью компании лишь несколько крупных российских компаний, большей части    национальных компаний это еще предстоит сделать. ( )
    Переход российской экономики к рыночным принципам ведения хозяйства, осуществление глубоких преобразований в формах и отношениях собственности    способствовали актуализации вопросов теории и практики управления рыночной стоимостью компании.
    Отсутствие отечественного опыта оценки и управления подобного рода объектами, в свою очередь, потребовало изучения зарубежной теории и практики и их адаптации к особенностям экономики России.
    Рыночные реформы в России, стартовавшие в начале 90-х годов, принципиально изменили контекст функционирования национальной экономики, отношения между субъектами хозяйственной деятельности, предпосылки и возможности    расширения инвестиционной активности.
    Однако, стратегической задачей федерального правительства осталось достижение устойчивых темпов экономического роста. Обеспечение выполнения поставленных задач непосредственно связано с развитием российского фондового рынка, который призван привлечь инвестиции ( как отечественные, так и прямые иностранные) в реальный сектор, а также содействовать перераспределению собственности    в направлении привлечения эффективных собственников. 
    Перечисленные функции фондового рынка непосредственно связвны с принципиально важным вопросом – рыночной оценкой компаний в новых условиях. 
    Адекватная рыночная оценка компаний должна повысить возможность контроля и планирования финансовых потоков, в том числе и налоговых поступлений в государственный бюджет, а также привлечения инвестиций в основной капитал. Недооценка стоимости    компаний ведет к прямым финансовым потерям для государства, равно как и переоценка их стоимости    – к потерям потенциальных инвестиций.
    К настоящему времени разработано множество способов оценки стоимости    компаний. Однако, степень применимости    большинства из них в нынешних российских условиях очень низка из-за высокой доли субъективизма, заложенного в эти методы, а также непрозрачности    финансовых отчетов отечественных эмитентов.
    На возможность выхода компаний на фондовый рынок влияют факторы, которые можно разделить на две группы: объективные и субъективные. Первая группа – это факторы, на которые компания повлиять не может: условия входа на фондовый рынок могут быть непреодолимыми для многих компаний, желающих разместить свои акции на нем. Субъективные факторы напрямую зависят от желания руководства компании делать свой бизнес прозрачным. Практика показывает, что внедрение VBM в результате желания акционеров и проводится в первую очередь в их интересах. Но из-за неустойчивости    бизнеса в России собственники компаний не внедряют данную концепцию. У акционеров есть серъезные основания сомневаться в предсказуемости    стабильных денежных потоков.
    Одним из существенных факторов, влияющих на рыночную стоимость компании, является также область ее деятельности    или отраслевая принадлежность. С этой точки зрения современная экономика условно делится на две части    – традиционную и новую экономику. Критерием деления отраслей на новую и традиционную экономику является то, какой из двух ниже названных факторов в большей степени влияет на рыночную стоимость предприятий, принадлежащих этим отраслям:
    - объявленные, прошедшие аудит и ожидаемые в ближайшем будущем прибыли;
    - прогнозируемые на длительный срок прибыли или денежные потоки от успешных инновационных проектов, которые на текущий момент не могут быть точно оценены участниками фондового рынка. 
    К традиционной экономике можно отнести    те отрасли, в которых на рыночную стоимость предприятий решающее влияние оказывает первый фактор (примерно на 70% определяет уровень рыночной стоимости    акций). В новой высокотехнологичной экономике, наоборот, решающее значение для увеличения рыночной стоимости    предприятий имеет информация о перспективах получения будущих прибылей, подтвержденная материальными свидетельствами первого технико-экономического успеха «прорывных» инновационных проектов.
    Предприятия высокотехнологичных отраслей имеют, как правило, более высокий уровень рыночной стоимости.
    Анализ российского фондового рынка за 2003 г. указывает на стремительный рост акций предприятий телекоммуникационных отраслей, обогнавший рост акций компаний нефтегазового сектора, традиционно формирующих фондовый рынок России.
    ( ) 
    Если акции компании не котируются на бирже, большинство руководителей также берут курс на максимизацию стоимости    компании на основе управления, ориентированного на стоимость. Так как самый распространенный мотив внедрения VBM – не предстоящая продажалибо выход на фондовый рынок, а интерес к повышению эффективности    функционирования компании.
     
    Система управления стоимостью уже сегодня апробируется на российских предприятиях таких как ОАО «Компрессорный завод», ОАО «Приват-Инвест» ( ) , ОАО «РБК Информационные Системы», инвестиционн ая компания «Атон» и «Альфа-Банк», ОАО «ТГК-6», ОАО «УК «Арсагера» ( ) – это компании, акции которых котируются на фондовом рынке. Можно сделать вывод, что таких компаний единицы, стоимость для которых определяется рыночной капитализацией компании, таким образом, легко следить за повышением и снижением стоимости.
    Компании, акции которых не размещены на фондовом рынке, также могут применять в своей деятельности    управление, ориентированное на стоимость компании.
    В настоящее время существует множество фирм, предлагающих услуги по определению стоимости    компаний, внедрению управления стоимостью в компании, также проводятся различные курсы для персонала организации в области    стоимости    компании, тренинги и бизнес-семинары стоимостью от 10000 рублей.
    Таким образом, анализ информационных поисковых систем показал, что проблеме управления, ориентированного на стоимость в последние 2-3 года уделяется большое внимание, это приоритетное направление для российских компаний. 
    Концепция управления стоимостью появилась в странах с развитым фондовым рынком и в тех компаниях, стоимость которых ежедневно оценивается этим рынком. Существует точка зрения, согласно которой фондовый рынок немного искажает реальную цену компании, потому что стоимость акций формируется с учетом мнений аналитиков и других людей, не всегда адекватно воспринимающих ситуацию внутри компании.
     
    Но для российских руководителей важно понимать, что концепция управления стоимостью возникла в связи с фондовым рынком. Если компания ставит для себя серьезные цели на долгосрочную перспективу и ей для этого требуется внешний капитал, руководителю такой компании необходимо внедрить управление, ориентированное на стоимость. 
    В России стоимостный подход активно внедрялся, в основном, крупными компаниями, такими как «Русал», «Калина», «Нижфарм». Так, например, компания «Нижфарм» подготовилась к IPO, но не вышла на фондовый рынок. Вместо этого владельцы продали компанию. В принципе, в компании было достаточно денег для развития и стояла задача не столько привлечения дополнительных финансовых ресурсов, сколько реальной оценки стоимости    бизнеса. Когда есть такая оценка, все привязанные к ней механизмы мотивации начинают работать. Похожей логикой руководствовались в концерне «Калина», с той разницей, что компания и подготовилась, и успешно разместила в 2004 году свои акции на ММВБ; это обеспечило ей рост капитализации и снижение ставок кредитования.
    С другой стороны, если компания не ставит перед собой задач подготовиться к IPO или к продаже, управление стоимостью может не использоваться. Многие компании, которые начинают думать об управлении стоимостью, делают это под влиянием моды. Они внедряют эту технологию, в то время как им нужно просто наращивать объемы продаж или ориентироваться на прибыль как главный показатель. В данном случае прибыль – более понятный показатель с точки зрения принятия текущих решений. Конечно, управлять стоимостью – это полезно. Но возникает вопрос своевременности.
    В нашей стране много примеров внедрения системы ключевых показателей эффективности, которые не работают, потому что компании не сумели привязать ключевые показатели к мотивации.
     
    Стоимость непубличной компании будет воспринята потенциальными контрагентами (будущими инвесторами, совладельцами, партнерами) с большой скидкой: никаких убедительных доводов того, что заявленная стоимость «реальна» непрозрачная компания предоставить не сможет. Другими словами, риски компании будут учтены в стоимости    фактически дважды. Следует два вывода: 
    Во-первых, стоимость непубличной компании – это прямая функция от фундаментальных параметров бизнеса: рентабельности, эффективности    управления активами, темпов роста производства и т.д.
    Во-вторых, если компания рассчитывает на серьезное отношение контрагентов, определенные усилия все же придется приложить для повышения прозрачности    и улучшения управления. Высокие требования к внутренней и внешней корпоративной культуре управления, логичная структура владения, автоматизированная и прозрачная бухгалтерия, честные отношения с аудиторами – ключ к непредвзятой оценке и справедливым ожиданиям в оценке собственной компании.
     
    Таким образом, особенности    российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью. 
    Перечень препятствий следует начинать с внутренних характеристик российских компаний, определяющих их подходы к построению бизнеса. Первая группа проблем связана со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам этого рода надо отнести    следующие: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; слабую взаимосвязь между финансовым и маркетинговым планированием; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса;
    нехватку культуры анализа бизнес-процессов. Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления. 
    Вторая по значимости    группа факторов уходит корнями в менталитет самих собственников. Многим из них свойствен взгляд на стоимость как на механическую сумму стоимости    активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость. 
    Необходимо выделить и еще одну группу сложностей, которые имеют внешний для компании характер и связаны со спецификой российского рынка капитала. Внедрение концепции управления стоимостью требует другого уровня аналитики – выходящей за рамки бухгалтерских данных, и вынуждает активно использовать данные рынка капитала для выявления экономической прибыли и стоимости.
    ( ) Финансовые модели, применяемые с этой целью на развитом рынке, в наших условиях особым образом корректируются. Однако важно подчеркнуть, что, несмотря на определенные сложности    такого анализа, уже сегодня экономическая прибыль рассчитывается во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний. Западные финансово-аналитические агентства и инвестиционные компании проводят анализ портфеля российских акций для своих клиентов, рассчитывая EVA и CFROI по российским компаниям. 
    Таким образом, готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности    внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Российский бизнес и российский менеджмент развивались на административной экономике и безальтернативного управленческого мышления. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно: у последователей этой концепции растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости    по сравнению с контрольными выборками компаний, не использующих эти подходы. Новая концепция создает возможности    для балансирования интересов менеджмента и собственника. 
    В целом, управление стоимостью компании должно быть непрерывным процессом. Внедрение данного управления занимает у большинства компаний два года и состоит из пяти этапов. В качестве одного из способов можно выделить стоимостное управление по центрам финансовой ответственности.
    Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач.
    Необходимо обеспечить тщательное распределение полномочий, проработку соподчиненных показателей, увязанных с целевыми заданиями компании по увеличению стоимости    для всех уровней финансовой ответственности.
    Без определения оптимальной структуры таких уровней и выделения «центров стоимости» внедрение управления, ориентированного на стоимость, не будет эффективным инструментом для роста стоимости    всей компании в целом. 
    Отсутствие стиля мышления у российских компаний, сфокусированного на экономической прибыли и инвестиционной стоимости    компании создает дополнительный разрыв с современным миром управления и инвестиций, и, как следствие, ведет к недоверию инвесторов. Отсутствие соответствующего стиля мышления в условиях глобализации резко снижает конкурентоспособность российских компаний и является серьезным барьером, сдерживающим экономический рост в стране. Российские компании, которые первыми начнут развивать соответствующие подходы, получат серьезные конкурентные преимущества.
     

    Итог

    Итак, в самом общем виде под управлением стоимостью компании понимается комплекс управленческих решений и мероприятий, направленных на изменение стоимости    компании.

    Интерес к оценке собственности    впервые был проявлен в классической и современной экономике. К сороковым годам прошлого столетия во многих странах были разработаны в основном схожие между собой принципы и методики оценки.
    К концу семидесятых годов по мере расширения оценочной деятельности, развития международных финансовых институтов и интеграции национальных рынков возникла необходимость выработки единых международных стандартов оценки.
    В структуре этих стандартов важное место занимает оценка предприятия, которая в рыночной экономике интерпретируется как оценка бизнеса.
    Сегодня за термином «Управление стоимостью» стоит процесс непрерывной максимизации стоимости    компании.
    Оно должно служить ориентиром для принятия решений на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости.
    Оно должно улучшить двусторонний обмен информацией, поскольку позволяет всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке. Его следует усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и системами поощрения на основе стоимости.
    И, наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками.
     
    Источником сто имости    служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное — в какой мере эти виды деятельности    приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности    и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации.
     
    Хотя все компании, акции которых свободно обращаются на фондовом рынке, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания стоимости    для акционеров, каждой из них приходится выбирать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых позиций и индивидуальных установок. Достигнув должного порядка в финансовых, стратегических и организационных областях, компании могут добиться устойчивого повышения эффективности    своей деятельности.
     
    Все действия компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы измерения стоимости    и стоимостной идеологии.
     
    Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается в том, осознают ли менеджеры, каким образом создается стоимость и как фондовый рынок оценивает компании.
    Если его конкретизировать, возникнут следующие вопросы. Умеют ли менеджеры поддерживать равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями или их интересуют только ближайшие результаты? Учитывают ли они при измерении создаваемой стоимости    те показатели стоимости    капитала, которыми характеризуются альтернативные инвестиционные решения? На какие критерии опирается принятая в компании система измерения стоимости    — на экономические или на бухгалтерские? 
    Стоимостная идеология отражает заинтересованность высшего руководства компании в создании стоимости    для акционеров. Такая идеология проявляется в особенностях мышления и поведения генерального директора. Стремится ли директор создать как можно больше стоимости    или лишь такой ее объем, который позволит унять слишком ретивых акционеров? И еще: он воспринимает управление, ориентированное на стоимость, как образ жизнилибо всего лишь как краткосрочный проект?
    Стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации.
     
    Переход на принципы Value Based Management нельзя свести    к "бизнес-инжинирингу" и реорганизации управленческого учета на базе современной корпоративной информационной системы. Движение по пути роста стоимости    компании - это тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния. Трудно сказать, кому в этом деле принадлежит ведущая роль. Стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок и производства, энергичной командой маркетологов и высокопрофессиональной службой работы с персоналом, быть может гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансовых инженеров. Но ясно и другое. Никто не сможет лучше чем финансовый профессионал, обладающий даром стратегического видения и пониманием интегральной концепции бизнеса, определить важнейшие точки приложения, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов. 
    MySQLi connect error: Connection refused